開催レポート

呪縛から解き放たれよう。柔軟なアプローチでIT人材不足への対応を

2018年8月31日(金)、東京コンファレンスセンター・品川にて、『ガートナー ITソーシング、プロキュアメント & アセット・マネジメント サミット 2018』が開催された。テーマは「IT人材の呪縛を解き放て」である。
テクノロジの進化があらゆる事業活動に影響を及ぼすなか、ITリーダーは人材不足がボトルネックとなって迅速・柔軟な動きをとれないでいる。また、IT人材は、数合わせと個人スキルの強化ばかりが注目されがちだが、問題の本質はむしろ、IT戦略・投資・組織・ソーシングなどのビジョンの不備にある。
本サミットでは、デジタル時代のIT人材を中心テーマに据えつつ、背景にあるさまざまな問題を探っていった。
ここでは、ITリーダーに「解決の突破口」を与えた、3つの講演を紹介する。

従業員のIT人材化に欠かせないデジタル・デクステリティ

ガートナー ITソーシング、プロキュアメント & アセット・マネジメント サミット 2018

足立 祐子
ディスティングイッシュト バイス プレジデント
アナリスト

「IT人材の確保と育成に真剣に取り組めば取り組むほどうまくいかない企業が多い。それはなぜなのか──」
基調講演に登壇したのは、本サミットのチェアを務める足立 祐子である。テーマは「IT人材の呪縛を解き放て」だ。

足立は、「人材は人財であるから転職されないようにしなければならない」「海外並みの給与を提示すべきである」などいくつかの項目を挙げ、こうした先入観にこだわっているとIT人材の呪縛にとらわれている可能性が高いと指摘し、IT人材不足時代の解決の突破口について語り始めた。

まず、IT業界は国内のGDPの6~7%を占めているものの、新卒採用ではIT業界に入るのは2.4%しかなく、IT業界は目立っていないとした。また、国内のIT人材は推定130~140万人で、転職市場に現れるのは年間約14万人いるが、IT業界の構造的な問題として経験範囲が細分化されているため、幅広い技術と経験を持つ人材を見つけるのは極めて困難であると語った。

そのうえで足立は、IT人材の解決の糸口は、既存のアセットにあるとし、従業員、テクノロジ、情報の3つを取り上げた。圧倒的多数の従業員はIT部門の外にいるが、すべての従業員がテクノロジについて理解し、それを使いこなすことができれば、IT部門の業務は今よりも楽になるだけでなくデジタル・ビジネス・トランスフォーメーションが加速するとした。
従業員をIT人材にする方法としては、ガートナーが提唱する「デジタル・デクステリティ」を推奨。これはITの熟練度を示す言葉だ。CEO、CIOも含めた全社員教育を行い、ワークショップなど実際に手を動かし、さらに、LINEなど社員が日常的に慣れ親しんでいるテクノロジを採用することで、利用のハードルを下げることができると述べた。

また、意識改善や風土醸成の必要性にも触れ、モデルとなる従業員を創出し、そこから波及させる方法を紹介した。これは、ある銀行が実際に行っている取り組みで、1週間IT戦略部に入って集中的にトレーニングを受けたところ、IT部門の有力なサポーターになっただけでなく、ITに興味をもつ人が増加し、IT部門への異動希望者が出始めたという。

テクノロジについては、自動化やロボティクスの導入による効果が挙げられた。情報に関しては、個人のIT業務の遂行パターンをデータ化して分析し、人材の適正をモード1とモード2に分けて配置することで、モード2の人材と組織の構築に光明をもたらすと語った。

優れたIT戦略に透けて見える5つの特徴

ガートナー ITソーシング、プロキュアメント & アセット・マネジメント サミット 2018
山野井 聡
マネージング バイス プレジデント
 

「あらためて、IT戦略の話をしよう」をテーマに午後に登壇したのは、山野井 聡である。
山野井は、IT戦略はないのが理想で、IT戦略が企業の経営戦略に融合して、「デジタル=ビジネス」になっていることが目指すべき道だとしながらも、この形は非常にハードルが高いため、多くのCIOにとっては、基礎に立ち返りIT戦略の基本的なフレームワークを見直すことが有効であると述べた。

まず、古今東西に経営戦略論が多くあるが、戦略とは、「将来どうなりたいのか」「いつまでに実現したいか」「どこで誰と戦うか」など、7つの質問への簡潔・明解な答えが戦略を構成すると指摘。そのなかで、IT戦略は、IT部門が「実行当事者」として生き残るための戦略であると定義した。
デジタル時代にあっても、IT戦略の本質的な構成や策定方法が極端に変わるわけではないため、あらためて基本を踏まえてデジタル変革に臨むべきとし、優れたIT戦略には少なくとも5つの特徴があると語った。

1つは、IT部門のポジショニングが明確であること。例えば、あえて側方支援に身を置くのも方法だとした。2つ目が、企業価値向上へと帰結するストーリー性があること。物流センターをロボットで自動化するだけでなく、プラットフォーム化して、配送をリアルタイムで確認できるようにしたことで、サービス全体の底上げを図った例を示した。3つ目は、状況に応じた軌道修正が可能なこと、4つ目が、長期に持続的な目標を含むこと、5つ目が、トレードオフ(何をやらないか)を決めるルールだと述べた。

立案の要は、「自社のビジネス」を知り、ITの「現実的な貢献可能性」を考え抜くことに尽き、構想の源は、「健全な疑いの目」をもって、現場と重要関係者との日常的コミュニケーションとITトレンドの追跡に求めることだと言及。IT戦略を実行に落とし込むITケイパビリティは一朝一夕には獲得できないため、まずギャップの存在を見極め、優先順位をつけることから始めようと語りかけた。

ビジネス拡張の提案で、表舞台の実行者を目指せ

ガートナー ITソーシング、プロキュアメント & アセット・マネジメント サミット 2018

片山 博之
シニア ディレクター
アナリスト

「デジタル時代にIT部門の価値を高める」をテーマに講演したのは、片山 博之だ。
IT部門は、大きく、縁の下の力持ちと表舞台の実行者に分けられるが、デジタル・ビジネスのアイデア提案と実現や、既存ビジネスへの改善・拡張の企画などによって、IT部門は表舞台の実行者になれると述べた。

しかし、実際は経営トップからはITコストの削減や、データセンターの売却などの話が出るのが現実で、理想の表舞台の実行者になるには、インシデントの報告などだけではなく、IT部門で売上や利益アップの効果を示すべきだとした。ガートナーの調査結果から、KPIなどの数値目標を基準にする経営トップは80%以上にもなることから、指標でIT部門の価値を高めることの重要性を説いた。

具体的な指標の例としては、重大インシデントなどを示す「運用」、重要プロジェクトの進捗度などを示す「プロジェクト」、従業員1人当たりのIT維持費などを見せる「財務」、IT部門がサポートしたPOC件数を示す「デジタルの構築支援」、ユーザーの満足度ポイントの経年変化を示す「ユーザーの満足度」などを紹介。
ただし、これらは縁の下の力持ちの領域であり、表舞台の実行者になるには、「ビジネス拡張の提案」「デジタル提案・構築」「働き方改革の支援・実現」が大きなカギになるとした。具体的なものとして、IT部門が先導して進めたPOC件数、IT部門が先導して構築してリリリースできた案件数、ITによる働きやすさの向上などを示した。

最後に、経営トップにIT部門の価値を示す方法として、IT投資の可視化を取り上げ、「IT投資のビジネス価値ツリー」の利用を勧めた。これは、主要パフォーマンス指標(KPI)に対して、具体的な施策を紐づけたもので、IT施策と非IT施策をうまく組み合わせることで、個別のKPIに関する達成度を高め、最終的にビジネス価値が上がることで、IT部門の価値も高まっていくと力説した。

ガートナー ITソーシング、プロキュアメント & アセット・マネジメント サミット 2018
IT人材の呪縛を解き放て
2018年8月31日(金)  東京コンファレンスセンター・品川

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